Languages

You are here

Оптимизация редакционно-издательского дела: экономические и технологические факторы

Научные исследования: 

 

Ссылка для цитирования: Суходолов А.П., Анохов И.В. Оптимизация редакционно-издательского дела: экономические и технологические факторы // Медиаскоп. 2018. Вып. 2. Режим доступа: http://www.mediascope.ru/2445

 

© Суходолов Александр Петрович
доктор экономических наук, профессор, ректор Байкальского государственного университета, заслуженный экономист Российской Федерации (г. Иркутск, Россия), rector@bgu.ru

© Анохов Игорь Васильевич
кандидат экономических наук, доцент, начальник научного управления, Байкальский государственный университет (г. Иркутск, Россия), AnohovIV@bgu.ru

 

Аннотация

Целью статьи является исследование перспектив внедрения в редакционно-издательское дело современных организационных технологий. Современный технологический уклад в редакционно-издательском деле должен приводить к упрощению каждого его производственного этапа. В статье рассматривается возможность использования в редакционно-издательском деле Lean-технологии. Сделан вывод о том, что эта технология применима в данной сфере, она способна кардинально повысить продуктивность работы на каждом этапе и имеет перспективы масштабирования.

Ключевые слова: редакция, издательство, бережливое производство, Lean-технологии, 5S, средства массовой информации.

 

Введение

Производственная мощь издательств с момента их появления непрерывно возрастала. В благоприятной экономической ситуации это позволяло не обращать внимание на нерациональную организацию редакционной деятельности и всё увеличивающиеся потери (времени, труда, материалов, рабочего пространства и др.). Однако, в условиях перманентного кризиса, такое положение стало нетерпимым.

А. Богданов (1989) утверждал, что в благоприятной обстановке всякая система имеет тенденцию к расширению, усложнению внутренних связей и диверсификации. В неблагоприятных условиях она сжимается, упрощается и становится все более однородной. Ее внутренние структуры должны стать все более универсальными, а сама система тяготеет к монопродуктовой деятельности. Эту смену характера активности мы и видим сегодня в редакционно-издательской деятельности. В новых, ухудшившихся рыночных условиях от редакторов и издателей требуется предельно упростить производство и устранить обстоятельства, которые могут способствовать росту временных, финансовых и иных затрат.

Редакционно-издательская практика должна преодолеть тяготение к творческому хаосу, взяв на вооружение принцип Оккама: «Не следует множить сущее без необходимости». Исходя из этого, не следует множить лишних производственных функций, перемещений, действий и рабочих пространств.

На основе такого принципа можно сформулировать несколько правил:

  • Количество применяемых оборудования, мебели и материалов должно стремиться к минимуму.
  • Полная ясность с первого взгляда. Это означает, что должна быть достигнута полная прозрачность всего производственного процесса, состояния и расположения всех ресурсов (в т.ч. трудовых).
  • Все процессы должны быть максимально упрощены.
  • Все процессы должны быть стандартизированы, т.к. невозможно совершенствовать то, что не имеет стандарта.

 

Затраты на издание журнала и добавленная стоимость

Упрощение редакционно-издательской деятельности как правило сопровождается ее разделением на все более дробные операции. Другими словами, чем глубже специализация на каждом этапе общего технологического процесса, тем проще деятельность на этом этапе и тем легче она автоматизируется и оцифровывается.

Как известно, типичная схема на одном функциональном уровне1 включает следующую последовательность производственных этапов:

  • переписка с авторами;
  • входящий контроль полученных рукописей по формальным признакам (оформление, объем и т.п.);
  • рецензирование;
  • редактура и корректировка;
  • библиография;
  • перевод;
  • верстка;
  • типографская печать;
  • рассылка.

Трудоемкость приведенных выше этапов различна и вряд ли может быть объективно оценена, что исключает возможность их сопоставления на одной методологической базе. Вероятно, каждый исполнитель искренне склонен считать свою работу более сложной и тяжелой по сравнению с другими видами деятельности.

По этой причине о трудоемкости каждого производственного этапа можно судить только косвенно, а именно на основании затрат издательства на соответствующий этап в денежном выражении (см. рис. 1).

 

Доля затрат на отдельный производственный этап в общих затратах на издание журнала

Рисунок 1. Доля затрат на отдельный производственный этап в общих затратах на издание журнала (в %)

 

Как видим, в редакционно-издательских расходах наибольший удельный вес занимают расходы на перевод аннотаций, ключевых слов и списка литературы: из одного рубля затрат на издание журнала на эти цели тратится 28 копеек. Другими словами, такая вспомогательная деятельность как перевод признается издателем наиболее сложной, требующей квалификации и поэтому наиболее дорогой.

Вторым по величине видом расходов являются типографские затраты, что существенным образом зависит от периодичности журнала и его объема в листах.

В целом из представленной диаграммы следует, что каждый из основных этапов редакционно-издательской деятельности (редактура, библиография, верстка, секретарская работа) занимает не более 15% всех расходов на выход журнала2. В совокупности эти виды работ составляют 51% всех расходов.

Далее рассмотрим эти же этапы с точки зрения создаваемой ими добавленной стоимости. Под добавленной стоимостью в данном случае понимается прирост потребительской ценности журнала, создаваемый на каждом производственном этапе. Другими словами, ценность поступившей в редакцию рукописи возрастает на каждом этапе на некоторую величину, благодаря работе над ней сотрудников издательства.

Термин «ценность» (value) широко употребляется в англоязычной литературе. В России оно используется существенно реже. Нет этого термина и в стандарте ИСО 9001, который оперирует понятиями «требование»3 и «удовлетворенность потребителей»4.

Добавленная стоимость определена автором статьи субъективно, исходя из собственного опыта издания научных журналов. На приведенной ниже диаграмме добавленная стоимость сопоставляется с затратами на издание журнала.

 

 

Рисунок 2. Доля отдельного производственного этапа в общих затратах на издание журнала и в общей добавленной стоимости (в %)

 

Как видим вклад переводчика в научно-потребительскую ценность статьи намного меньше, чем расходы издателя на перевод. Наибольший вклад в добавленную стоимость законченного номера журнала вносит рецензент, который выносит заключение о целесообразности включения той или иной статьи в журнал и дает рекомендации по ее доработке. Во многом благодаря его усилиям журнал может быть интересен читателям.

 

Технология бережливого производства

Далее рассмотрим возможность максимального упрощения каждого этапа с помощью современных технологий. Априори такие технологии должны в реальном режиме времени давать следующую информацию (Казарин, 2014: 281):

  • Сколько научных статей сейчас находится в обработке у сотрудников этого подразделения?
  • Какой максимальный объем работ способен выполнить коллектив?
  • Какие задачи или научные статьи находятся в работе дольше, чем это установлено стандартом?
  • Кто из сотрудников испытывает самые большие затруднения в работе?

Ответы на эти вопросы можно получить с помощью технологии бережливого производства (Lean-технология) − это «тщательно разработанный и проверенный годами практики инструментарий, доказавший свою эффективность в компаниях разного масштаба, функционирующих в различных сферах и культурах» (Озоль, 2017: 171). Основополагающее положение бережливого производства можно сформулировать следующим образом: выполнение большего объема работы меньшими силами.

Принципы бережливого производства в нашей стране очень активно развивались еще во времена СССР, когда проводились социалистические соревнования между производственными подразделениями под девизом «За бережливое производство» (Плещенко, 2016: 281). При проектировании индустриальных гигантов, таких, как КАМАЗ, принципы бережливого производства уже изначально закладывались в корпоративную культуру.

Бережливое производство в современном понимании представляет собой результат почти полувекового развития производственной системы Toyota (Krafcik,1988). В настоящее время технология бережливого производства активно и успешно применяется по всему миру в совершенно разных отраслях и сферах деятельности. В нашей стране наиболее наглядным примером внедрения этой технологии является «Сбербанк», который всего за десятилетие смог совершить гигантский скачок в качестве и скорости обслуживания клиентов.

Опыт применения системы бережливого производства в разных сферах позволяет ожидать значимых результатов. Одна из возможностей – это способность выполнять «быстрее и дешевле больший объем выполненной работы – в два раза больше работы за половину времени» (Сазерленд, 2016: 105).

Зримое совершенствование «Сбербанка» после внедрения технологии бережливого производства дает основания ожидать сходные результаты и в редакционно-издательской деятельности.

Совершенствование редакционной деятельности и устранение указанных выше проблем путем использования правила бережливого производства: исполнитель «не должен думать, все необходимо организовать так, чтобы максимально сократить риски возникновения ошибок» ( Уразова, 2010: 195).

Рассмотрим более подробно основные аспекты этой технологии.

Весь процесс редакционно-издательской деятельности должен быть пересмотрен с точки зрения выявления и ликвидации потерь. Под потерями (по-японски − мýда) в данном случае понимаются все совершаемые работниками действия, которые не создают ценность для потребителя.

В редакционно-издательской деятельности примерами мýда могут быть:

  • избыточные тиражи журналов;
  • создание ненужной информации (отчетов, баз данных и т.п.);
  • накапливание в разных местах (в почтовых ящиках, в компьютерах и т.п.) больших массивов данных. При этом, как правило, чем больше таких ненужных данных, тем сложнее найти нужную информацию;
  • поиск часто используемой информации в информационной системе;
  • вынужденный простой сотрудников из-за незаконченного предыдущего этапа, из-за изменения нагрузки в течение календарного года и др.;
  • низкая скорость быстродействия специализированных программ, в результате чего сотрудники проводят значительную часть своего времени в ожидании отклика системы в ответ на каждую операцию;
  • повторное выполнение операции, переделки и исправления;
  • несоответствие, ошибки в рукописях;
  • работа в разных информационных системах, что заставляет перекодировать информацию в другие форматы;
  • лишние цепочки согласования, передвижения сотрудников в пространстве (совещания, доставка и передача рукописей и др.);
  • избыточный контроль на каждом этапе производственного процесса;
  • низкая востребованность творческого потенциала сотрудников (Наумов, 2014).

Кроме того, к потерям следует отнести и избыточную работу над статьями. С точки зрения читателя чрезмерная щепетильность в обработке статьи не всегда добавляет ценность. Излишние действия, совершаемые в силу привычки или инерции мышления, следует устранить и избавить редакцию от потерь.

 

Основные виды потерь в редакционно-издательской деятельности

В технологии бережливого производства для выявления потерь широко используются карты процессов и другие методы визуального представления информации, такие как карты потока создания ценности (Value Stream MapsVSMs) и диаграммы «плавательные дорожки» (Swim Lane Diagrams SLD). Составим такую диаграмму для редакционной деятельности (см. рис. 3).

 

Рисунок 3. Диаграмма SLD редакционно-издательской деятельности

 

На рисунке 3 мы видим участки, на которых имеют место потери из-за выполнения ненужных, избыточных операций. В первую очередь следует обратить внимание на то, что ни одна операция не происходит без участия ответственного секретаря. При этом в большинстве случаев он выполняет контрольно-передаточные функции, от которых можно отказаться без ущерба для технологического процесса и ценности журнала для потребителя. Такие информационные петли представляют собой чистые потери ресурсов редакции.

Кроме того, взаимоотношения между рецензентом и авторами статей происходят при постоянном посредничестве ответственного секретаря и главного редактора. Эти трудозатраты также не добавляют ничего к ценности журнала и также должны быть устранены. Современные программные средства позволяют рецензенту самостоятельно осуществлять свою деятельность, соблюдая правила «двойного слепого рецензирования». Стандарт на этом участке может быть реализован с помощью «электронной редакции», позволяющей членам редакции и автору следить за прохождением статьи через весь редакционный процесс. Такая «электронная редакция», созданная, например, на базе программного обеспечения Open Journal System (OJS)5, позволяет автору без прямого участия издательства самостоятельно отправить статью на «слепое» рецензирование. В результате часть статей будет отсеиваться без вмешательства ответственного секретаря, который получает уже доработанные и рекомендованные к печати рукописи.

Далее, следует обратить внимание на регулярные избыточные тиражи готовых журналов. Как правило, в редакции скапливается значительный запас экземпляров каждого номера, которые не востребованы и также представляют собой чистые потери. Возможности современных типографских систем сегодня таковы, что сегодня даже некоторые крупные издатели переходят от выпуска серий книг к штучному их изготовлению под конкретный заказ. Если раньше себестоимость публикации книги уменьшалась по мере увеличения тиража, то современная цифровая полиграфия в состоянии обеспечить одинаково низкую себестоимость одного экземпляра как при серийной, так и при штучной печати.

Следующий крупный источник потерь наблюдается в виде нерационально используемого труда ответственного секретаря – это отслеживание этапов обработки статьи: редактура, корректировка, библиография, перевод, верстка, типографская печать, рассылка. Для ликвидации посредников на этих этапах в бережливом производстве применяется такой инструмент как «вытягивание» (Лайкер, 2005).

Вытягивающая система предполагает, что продукт передается на следующий этап обработки ровно тогда, когда его готовы принять. Этот принцип в первую очередь должен быть внедрен на стадии печати. Каждый конкретный экземпляр журнала должен печататься только по запросу ответственного редактора, главного редактора или читателя.

Кроме того, принцип вытягивания должен применяться при передаче статьи с одной на другую стадию. Исходную, стартовую для всего потока заявку на отправку следующей статьи может отправлять либо верстальщик, либо ответственный редактор, либо главный редактор. Например, верстальщик, завершив верстку очередной статьи доводит информацию о готовности принять очередную статью до переводчика. Для этого может применяться система сигналов.

Система сигналов в редакционно-издательской деятельности может быть построена по системе канбан (в переводе с японского – карточка). На заводе Toyota такая система представляла собой цветную карточку, прикрепляемую к пустому ящику, передаваемому на предыдущий этап. Благодаря этому простому средству каждый работник конвейера оперативно узнавал о необходимости отправить следующую деталь по потоку.

Аналогично этому статья передается с предыдущей на следующую технологическую операцию по мере необходимости («вытягивается»), и именно по этой причине жесткий график движения редакционных потоков может отсутствовать (Артемьев, Паньков, 2016: 290). Когда в ходе одной операции заканчивается обработка научной статьи, подразделению, производящему предыдущую операцию, посылается сигнал-требование, и оно отправляет обрабатываемую статью дальше только тогда, когда получает запрос6.

Система сигналов должна встраиваться в общую информационную систему бережливого производства, обеспечивающую прозрачность всего процесса для каждого работника.

Информационная система и прозрачность редакционно-издательской деятельности. Нельзя совершенствовать то, что не прозрачно. В каждый момент времени у любого участника производственного процесса должна быть полная зримая картина производственного потока.

В бережливом производстве это обеспечивается информационной доской (табло, картинкой на экране компьютера и т.п.), на которой отмечаются карточки с заказами (см. рис. 4).

 

Рисунок 4. Информационная доска

 

Такой простой инструмент дает большой эффект, т.к. позволяет мгновенно понять, что уже сделано и что нужно сделать, вычленить проблемный этап и принять меры всей командой. Команда сама управляет своей деятельностью и самостоятельно же совершенствует себя благодаря открытости всех процессов. С другой стороны, каждый сотрудник наглядно видит свою эффективность работы и наличие большого количества статей, скопившихся на его участке подстегивает его работу, т.е. информационная прозрачность служит важным бесструктурным стимулирующим и мотивирующим фактором.

Одним из узких мест в редакционно-издательской деятельности является работа дизайнера-верстальщика. Работа над одним макетом, как правило, продолжительна по времени, обработанные статьи ему часто передаются партией для конкретного номера журнала, из-за чего он не всегда успевает сделать все вовремя. Кроме того, уровень сложности задач у дизайнера-верстальщика существенно отличается. В большей или меньшей степени эти же затруднения имеют место и в редактуре, в библиографии, в переводе.

Отсутствие стандартизации в редакционно-издательской деятельности обычно объясняется сотрудниками невозможностью ее осуществления. В результате продолжительность работы над статьями может отличаться в разы. Чаще всего это объясняется сотрудниками добросовестностью или небрежностью работы автора статьи, особенностями содержания статьи (наличием формул, графиков, таблиц и др.), объемом и тематикой статьи и др.

Представляется, что существует две причины такой ситуации.

1. Отдельные сотрудники могут быть незаинтересованы в оперативном выполнении работы, т.к. это не увеличивает (или не существенно увеличивает) их зарплату либо может вызвать повышение нагрузки при той же зарплате.

2. Большое количество разнообразных заданий, которые ставятся перед сотрудником одновременно. Чтобы успеть выполнить все работы в срок, каждый перегруженный сотрудник редакции намеренно или подсознательно растягивает сроки выполнения отдельных работ, ссылаясь на необходимость «сделать одновременно еще три дела».

Если к данной конкретной ситуации применить методы бережливого производства, то можно предложить ряд улучшений:

  • провести работу по разделению авторских рукописей на три категории: простые, средней сложности и сложные;
  • сформулировать отличительные признаки каждой категории;
  • провести замеры и определить стандартное время работы со статьей из каждой категории;
  • создать систему планирования работ и визуализации результатов выполнения работы со статьей.

В частности информационная доска может быть дополнена нормой продолжительности этапа, а количество статей дополнено временем, необходимым для их выполнения (Казарин, 2014) (см. табл. 1).

 

Таблица 1. Информационная доска с указанием времени выполнения операций

Вид деятельности

Редакционный портфель

В работу

В работе

На рассмотрении (вопросы
и ответы)

Сделано!

Рецензирование

(норма − 64 часа на статью)

 

 

6 статей

(384 часа)

 

 

Редактура

(норма − 10 часов на статью)

 

2 статьи

(20 часов)

 

 

4 статьи

(40 часов)

Библиография

(норма − 4 часа на статью)

 

 

5 статей

(20 часов)

 

 

Перевод

(норма − 24 часа на статью)

 

2 статьи

(48 часов)

 

 

5 статей

(120 часов)

Верстка

(норма − 36 часов на статью)

12 статей

(432 часов)

 

 

2 статьи

(72 часов)

 

Печать

(норма − 48 часов на журнал)

 

 

24 журнала

(1152 часов)

 

40 журналов

(1920 часов)

 

В результате информационная доска демонстрирует не только равномерность производственного потока, но и наиболее напряженные участки, на которые следует направить дополнительные усилия.

На ответственного редактора может быть возложена обязанность по разделению авторских рукописей на три категории: простые, средней сложности и сложные. В результате информационная доска будет модифицирована следующим образом (см. табл. 2).

 

Таблица 2. Информационная доска с указанием категории сложности

Вид деятельности

Редакционный портфель

В работу

В работе

На рассмотрении (вопросы и ответы)

Сделано!

Рецензирование

(норма − 64 часа на простую статью)

 

 

Сложные: 2

(160 часов)

Простые: 4

(256 часа)

 

 

Редактура

(норма − 10 часов на простую статью)

 

Простые: 2

(20 часов)

 

 

Простые: 4

(40 часов)

Библиография

(норма − 4 часа на простую статью)

 

 

Средней сложности: 1

(8 часов)

Простые: 4

(20 часов)

 

 

Перевод

(норма - 24 часа на простую статью)

 

Средней сложности: 2

(192 часов)

 

 

Простые: 5

(120 часов)

Верстка

(норма − 36 часов на простую статью)

Простые: 12

(432 часов)

 

 

Средней

сложности: 2

(80 часов)

 

Печать

(норма − 48 часов на журнал)

 

 

24 журнала

(1152 часов)

 

40 журналов

(1920 часов)

 

В такой форме нагрузка на каждого работника получает конкретное значение, позволяющее осуществлять корректное планирование и материальное стимулирование. Мотивационный эффект может быть еще более усилен, если в таблице будут указаны фамилии и имя конкретного исполнителя и количество работы, которое он может выполнить исходя из своей квалификации (см. табл. 3).

 

Таблица 3. Информационная доска с указанием исполнителей и объема посильной работы

Вид деятельности

Редакционный портфель

В работу

В работе

На рассмотрении (вопросы
и ответы)

Сделано!

Рецензирование

(норма − 64 часа на простую статью)

 

 

Сложные: 2

(160 часов)

Исполнитель: Иванов И.И. Квалификация: одна сложная статья за 2 дня

Простые: 4

(256 часа)

Исполнитель: Петров П.П. Квалификация: одна простая статья за 2 часа

 

 

Редактура

(норма − 10 часов на простую статью)

 

Простые: 2

(20 часов)

Исполнитель: Белов Б.Б. Квалификация: одна простая статья за 10 час.

 

 

Простые: 4

(40 часов)

Библиография

(норма − 4 часа на простую статью)

 

 

Средней сложности: 1

(8 часов)

Исполнитель: Сидоров С.С. Квал-ция: одна ст-я сред. сложности за 8 час.

Простые: 4

(20 часов)

Исполнитель: Сидоров С.С. Квал-ция: одна простая ст-я за 5 час

 

 

Перевод

(норма − 24 часа на простую статью)

 

Средней сложности: 2

(192 часов)

Исполнитель: Егоров Е.Е. Квал-ция: одна ст-я сред. сложности за 30 час.

 

 

Простые: 5

(120 часов)

Верстка

(норма − 36 часов на простую статью)

Простые: 12

(432 часов)

Исполнитель: Белов Б.Б. Квалификация: 1 простая статья за 36 час.

 

 

Средней сложности: 2

(80 часов)

Исполнитель: Егоров Е.Е. Квал-ция: одна ст-я сред. сложности за 30 час.

 

Печать

(норма − 48 часов на журнал)

 

 

24 журнала

(1152 часов)

 

40 журналов

(1920 часов)

 

Стандартная продолжительность работы над простыми статьями, статьями средней сложности и сложными статьями определяется квалификацией конкретного сотрудника. Исходя из квалификации, определяется и уровень его материального вознаграждения.

В результате применения такого несложного инструмента можно ожидать снижения времени, требуемого для работы со статьей, увеличения количества обрабатываемых в течение одного рабочего дня запросов от авторов, появления возможности перераспределения загрузки между сотрудниками в периоды пиковой нагрузки, возникновения у работников свободного времени для выполнения других работ.

В целом благодаря этому реализуется принцип информационной прозрачности и сопричастности, являющийся крайне важным для успешного внедрения бережливого производства, т.к. это высвобождает творческую созидательную энергию каждого работника. Из безропотного батрака он превращается в субъекта управления, принимающего участие в совершенствовании редакционно-издательской деятельности. Для этой цели в технологии бережливого производства проводятся ежедневные 15-минутные собрания, позволяющие «группе стать самоорганизующейся системой» (Сазерленд, 2016: 103). Вследствие этого возникает чувство сопричастности общему делу, чувство локтя в решении частных проблем.

Наделение рядового работника такой субъектностью создает из аморфной группы команду, объединенную общей целью и высшими смыслами, запуская механизмы самосовершенствования редакционно-издательской деятельности.

Стандартизация: в бережливом производстве постулируется тезис о том, что пока процесс не стандартизирован, его невозможно улучшить.

Устранение поэтапного контролера в лице ответственного секретаря несет риск потери управляемости и затягивание сроков подготовки статей к печати. Данный риск ликвидируется с помощью стандартизации, которая не позволяет системе откатиться назад (см. рис. 5).

 

Рисунок 5. Стандарт и совершенствование процессов (Рубцова, 2017: 193)

 

Стандартизация такой офисной деятельности как редакционно-издательская должна начинаться с внедрения системы 5S (Фабрицио, Тэппинг, 2008). Эта система была сформулирована в Японии, когда наведению порядка и уборке рабочего места в условиях дефицита ресурсов стало уделяться повышенное внимание. В результате эта система 5S предполагает учет всего, что имеется в офисе, и ликвидацию всех потерь.

Название системы 5S обобщает следующие принципы:

  • Sortingсортировка.
  • Straighten or Set in Orderрациональное расположение.
  • Sweepingуборка.
  • Standardizing − стандартизация работ.
  • Sustaining − поддержание достигнутого и совершенствование.

Инструмент 5S позволяет сократить «время, необходимое на обработку заказа <...> на 99%», бесполезные передвижения сотрудников – «более чем на 95%, использование бумаги − почти на 80%» (Фабрицио, Тэппинг, 2008: 12).

Инструмент 5S «помогает поддерживать чистоту и порядок, способствует воспитанию самодисциплины, визуализирует проблемы качества, повышает эффективность работы, сокращает затраты на выполнение операций и количество несчастных случаев» (Яманов, 2012: 166).

Для этой цели в редакции должны быть разработаны инструкции по организации рабочих мест и организована система проведения еженедельных аудитов. Каждое рабочее место должно быть оснащено инструментами визуализации, содержащими сведения о ежесменном обслуживание оборудования и действия сотрудника в нештатной ситуации, компетенции персонала, статус оборудования, производственные графики, данные об эффективности работы оборудования, сигнальную разметку.

 

 

Стол сотрудника в редакции «Франкфуртер Альгемайне Цайтунг»*

Стол сотрудника после внедрения 5S**

 

Рисунок 6. Результаты внедрения 5S в офисе

* Источник: Редакция «Франкфуртер Альгемайне Цайтунг» (Frankfurter Allgemeine Zeitung) без сотрудников. Режим доступа: https://www.gavailer.ru/journal/1059.html

** Источник: Office Workstation & 5S System. Режим доступа: http://www.windowssearch-exp.com/images/search?q=5S+Office+Workstation&form=RESTAB&first=1&cw=1135&ch=711

 

В идеале следует обойтись без ящиков, шкафов и дверей, которые препятствуют организации производства как потока. Чем меньше предметов находится в помещении, тем понятнее визуальное управление, проще поддерживать порядок и быстрее найти нужный предмет. Каждый часто используемый предмет должен находиться на расстоянии вытянутой руки, у него должно быть свое место, находить его нужно уметь даже с закрытыми глазами. Этого легче всего добиться заменой шкафов и ящиков на открытые полки. В результате потери на поиск, хранение и перемещение уменьшаются. Степень хаоса уменьшается, упорядоченность растет.

Отдельной важной задачей является картографирование рабочих зон с пересмотром потоков перемещения людей, расположением мебели и др. Следует устранить излишние физические движения, пересекающиеся траектории работников, затруднения в эксплуатации оборудования.

Такой, казалось бы, очевидный шаг, как наведение порядка в офисе, дает следующие результаты:

  • уменьшение потерь времени на поиск нужного инструмента, файла на компьютере, бумажного документа и т.п.;
  • уменьшение ненужных передвижений по офису, ускорение операций;
  • освобождение площади офиса и подсобных помещений;
  • повышение культуры производства.

В результате внедрения 5S в офисе, всегда точно известно, где и что лежит у каждого сотрудника, в т.ч. у того, который находится в отпуске и заболел. Уменьшение хаоса имеет и мощное мотивирующее действие, т.к. беспорядок снижает культуру производства и неизбежно влечет за собой наплевательское отношение к самой работе.

5S также предполагает пересмотр и стандартизацию всех служебных передвижений в офисе. Для этого мебель и оборудование расставляется так, чтобы минимизировать движения сотрудника.

Как правило, в офисной работе инструменты 5S считаются само собой разумеющимися и кажутся сотрудникам и линейным руководителям настолько простыми, что не требуют дополнительного описания и регламентации. Кажется, что оптимизации потерь времени на минуты или даже полчаса не даст ощутимого эффекта. Однако незначительная, казалось бы, экономия времени за счет устранения хаоса на 10 минут в день оборачивается сбережением 3 часов рабочего времени на одного работника в месяц. В масштабах всей редакционно-издательской деятельности из этого складывается очень весомая экономия ресурсов и рабочей силы.

Реализация всех рассмотренных выше мер будет невозможна, если сотрудники будут активно противодействовать внедрению системы бережливого производства. Причины такого саботажа могут быть следующие:

  • поддержание непрозрачности редакционно-издательского процесса, чтобы работать в пол силы;
  • нежелание выполнять больше работы при том же уровне оплаты труда;
  • непонимание преимуществ, которые дают сотрудникам методы бережливого производства.

Сотрудники редакции склонны оценивать свою работу как творческую, не поддающуюся стандартизации и непонятную для внешнего наблюдателя. В отличие от работы на станке, работа за компьютером не позволяет явно судить о том, работает сотрудник или отдыхает. Это создает возможность самому определять напряженность работы. В этих условиях попытки внедрения технологии бережливого производства вызывает активное сопротивление и саботаж. Если руководство проявит решимость и завершит внедрение, то в первую очередь офис покинут менее продуктивные работники.

Опасения сотрудников по поводу навязывания им под благовидным предлогом дополнительной неоплачиваемой работы могут быть развеяны только после внедрения методов бережливого производства. Эта технология предполагает, что сотрудники перестанут делать работу, не добавляющую ценность для читателей журнала. Таким образом, объем работы не увеличивается, а уменьшится. В целом работа станет более рациональной и приносящей удовлетворение, т.к. ценность конечного продукта для читателей, авторов и общества в целом будет наглядно видна каждому сотруднику.

Кроме того, работа в команде бросает вызов способностям каждого сотрудника, т.к. как требует универсализма и заставляет решать все более сложные и интересные задачи по совершенствованию процессов в редакционно-издательской деятельности. Возможность профессионального развития будет по достоинству оценена наиболее продуктивными работниками. Повышение удовлетворенности авторов и читателей журнала с одновременным ростом производительности неизбежно должны привести к повышению уровня заработной платы каждого сотрудника, что будет являться еще одним веским доводом в пользу технологии бережливого производства.

 



Примечания

  1. В данном случае не рассматривается деятельность на более высоких функциональных уровнях: определение редакционной политики и содержания издания главным редактором, финансирование издателем и др.
  2. В данном случае предполагается, что рецензирование статей осуществляется бесплатно.
  3. Требование (requirement) − потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным (п. 3.1.2 ГОСТ Р ИСО 9000-2008). ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».
  4. Удовлетворенность потребителей − восприятие потребителями степени выполнения их требований (п. 3.1.4 ГОСТ Р ИСО 9000-2008). ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».
  5. Open Journal Systems. Режим доступа: https://pkp.sfu.ca/ojs/
  6. ГОСТ Р 56407-2015. Бережливое производство. Основные методы и инструменты. М.: Стандартинформ, 2015.

 

Библиография

Артемьев Д.Г., Паньков Д.А. Методика построения вытягивающей системы производства в нефтесервисной компании // Менеджмент качества. 2016. No 4 (36). С. 286−298.

Богданов А. Тектология (всеобщая организационная наука). М.: Экономика. 1989. Казарин В. В. Внедрение бережливого производства в офисе: как развить успех // Менеджмент качества. 2014. No 4 (28). С. 280−287.

Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Наумов Г.В. LEAN-подходы в офисе: где искать источники потерь? // Менеджмент качества. 2014. No 3 (27). С. 210−215.

Озоль С.А. Бережливое производство в отделе продаж // Управление продажами. 2017. No 3 (94). С. 170−177.

Плещенко В.И. Движение рационализаторов производства как социально-экономический феномен СССР // Менеджмент качества. 2016. No 4 (36). С. 280−284.

Рубцова С.О. Статистическое мышление VS стандартное решение // Менеджмент качества. 2017. No 3 (39). С. 192−197.

Сазерленд Д. SCRUM. Революционный метод управления проектами. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

Уразова Н.Г. Применение технологии LEAN в обучении персонала // Управление человеческим потенциалом. 2010. No 3 (23). С. 194−202.

Фабрицио Т., Тэппинг Д. 5S для офиса: как организовать эффективное рабочее место / пер. с англ. М.: Ин-т комплексных стратегических исследований, 2008.

Яманов С.М. LEAN-технологии как инструмент повышения производительности труда и сокращения издержек // Менеджмент качества. 2012. No 3 (19). С. 164−170.

 

Krafcik J.F. (1988) Triumph of the lean production system». Sloan Management Review 30 (1): 41–52.