Мотивирование корреспондентов в прессе: возможности управления и российская практика

Motivating Journalists in the Press: Management Potential and Russian Media Reality

 

Колесниченко Александр Васильевич
кандидат филологических наук, доцент кафедры периодической печати факультета журналистики МГУ имени М.В. Ломоносова, april-7@yandex.ru

Alexandr V. Kolesnichenko
PhD, Associate Professor at the Chair of Periodical Press, Faculty of Journalism, Lomonosov Moscow State University, april-7@yandex.ru

 

Аннотация

Недостаточная мотивация сотрудников – проблема многих редакций. Иногда эту проблему решают, увязывая заработок корреспондентов с определенными показателями работы, однако это приводит лишь к подстройке под эти показатели в ущерб остальным, которые не оцениваются. В других редакциях оклад корреспондентов фиксирован, и одним журналистам гарантированный заработок позволяет создавать шедевры, другие же не скрывают, что ничто не может побудить их работать в полную силу. В статье приведены результаты исследования о системах поощрений, принятых в редакциях 19 ведущих российских изданий, а также на практическом материале показано, как влияет на продуктивность корреспондентов составление их рейтинга.

Ключевые слова: мотивация и мотивирование, медиаменеджмент, системы оплаты труда в прессе.

 

Abstract

Insufficient staff motivation is a problem for many newsrooms. Managers try to solve this problem in different ways. Sometimes journalists’ earnings are made to correlate with some of their performance indicators, but this approach usually results in adjusting one’s activity to these indicators to the detriment of other indicators which are not evaluated. In other newsrooms, journalists’ salaries are fixed, and this allows some journalists to create masterpieces, while many others make no secret of the fact that they are not motivated to work hard. This article highlights the results of a research into the reward schemes practiced in the newsrooms of 19 Russian leading publications and provides a case study of the influence of journalists’ ratings on their efficiency.

Key words: motivation and motivating, media management, reward schemes in the press.

 

Журналистику принято считать творческой профессией, в которой работают прежде всего ради самореализации, а не ради денег, и поэтому ни в каком специальном мотивировании корреспондент не нуждается. Подобной точки зрения придерживаются многие теоретики и практики, как российские, так и зарубежные. Например, Л.Г. Свитич утверждает, что «если прагматическая, индивидуалистическая, нетворческая мотивация закрепится у молодых журналистов и они будут использовать журналистику в корыстных целях, то их творческий и личностный крах неизбежен»¹. Шведский медиаменеджер и преподаватель Э. Фихтелиус, сформулировавший «десять заповедей журналиста», ставит первой заповедью призыв работать увлеченно, так как «в основе хорошей журналистики – одержимость репортера»². Известный российский медиаменеджер Л.Д. Бершидский также полагает, что для эффективной работы корреспондентов самомотивации достаточно: «Хороший репортер получает удовольствие от того, что приложит больше усилий»³.

Однако существует и другая точка зрения, согласно которой работа журналиста – это в большей мере не творческая самореализация, а конвейерное производство текстов, картинок либо видеосюжетов − в зависимости от вида СМИ и специализации сотрудника. Так, главный герой документального романа о газете «Коммерсантъ» рассказывает о своей работе: «Вначале думаешь, что творишь историю, потом просто заполняешь карту номера». Корреспондент, по словам героя, это «клерк, который делает работу-труд по сбору информации и ее изложению в письменном виде»⁴.

Подтверждает такую точку зрения и популярная в журналистской среде шутка о том, что творчество и журналистика соотносятся примерно так же, как туризм и эмиграция. Автор данной работы на основе своего 18-летнего опыта практикующего журналиста склонен с этим согласиться: даже любовь к профессии и стремление самореализоваться в ней не исключают равнодушного отношения к выполнению значительной части редакционных заданий.

В таких случаях недостаточная мотивированность корреспондентов закономерна, а это неизбежно приведет к снижению качества материалов. Особенно с учетом того, что в журналистике критерии качества размыты, в отличие, например, от промышленности. Стремясь минимизировать свои усилия, корреспонденты будут сдавать материалы разной степени недоделанности, и работа редактора вместо совершенствования текста сведется к устранению недоделок. Это подтверждает заместитель главного редактора журнала «Русский репортер» Дмитрий Соколов-Митрич, написавший однажды в своем блоге: «Я думал начальник − это НАЧАЛЬНИК. А вот стал им и понял: начальник − это обслуживающий персонал для автора. Он пишет, а тебе подметать. Практически таджик-гастарбайтер»⁵.

Еще резче о работе своих подчиненных высказывается известный российский медиаменеджер А.А. Габрелянов, если судить по попавшей в Интернет аудиозаписи одной из планерок⁶. Из выступления А.А. Габрелянова следует, что корреспонденты ленятся искать темы и безразличны к фактологической точности своих заметок, а редактор сайта за смену ни разу не зашел на сайт, чтобы заметить и исправить очевидную орфографическую ошибку в заголовке одной из главных новостей.

Подобная проблема признана и за рубежом. Так, немецкая исследовательница М. Мекель называет преодоление дефицита мотивации одной из трех главных задач редакционного менеджмента. Две другие задачи – налаживание командной работы и выстраивание каналов коммуникации в редакционном коллективе⁷.

Цель данного исследования – выявить возможности редакционного менеджмента для создания оптимальной системы мотивирования, учитывающей творческий и индивидуальный характер работы журналиста и наличие во многих случаях сильной самомотивации сотрудника, ограничивать которую нежелательно. При этом система мотивирования должна предотвращать снижение качества работы в случаях, если самомотивация у журналиста отсутствует либо недостаточна.

Гипотеза исследования – проблема с мотивированием в российских изданиях существует, осознается и решается, однако имеющиеся решения далеки от оптимума, и самосовершенствование журналиста в профессии является делом самого журналиста, слабо зависящим от принятых в редакции стимулов.

 

Мотивирование корреспондентов: возможности редакционного менеджмента

Объектом научного интереса мотивирование персонала стало в XIX в. с развитием индустриализации. Существующие теории мотивации можно разделить на две группы. В основе первой группы теорий – идея американского инженера Ф. Тэйлора поставить заработок в зависимость от измеряемого результата работы⁸. Достигается это за счет введения сдельной оплаты труда, и задача менеджера – найти оптимальные критерии нормирования и контроля, а также оптимальное соотношение между постоянной и непостоянной частями заработка, чтобы вознаграждение зависело от усилий сотрудника и при этом не зависело от действия тех факторов, которые влияют на результат работы, но повлиять на которые сотрудник не может.

Эстонский бизнес-тренер В.К. Тарасов указывает на существенный недостаток такого подхода к мотивированию сотрудника: «Люди начинают работать на показатель, а не на дело». Решением этой проблемы назван переход на «иррациональное управление», когда объявленных правил вознаграждения и наказания нет, но работники ощущают, что «единственным способом получать хорошее вознаграждение является ориентация на дело», а попытки «угадать», как эту ориентацию оценивает работодатель, и затем «подстроиться» под нее, рискованны и могут привести к увольнению⁹.

Вторая группа теорий фокусирует внимание на внутренней мотивации сотрудника, которая, в свою очередь, может зависеть от самых различных факторов. А. Маслоу описывает пять уровней потребностей (физиологические, в безопасности, социальные, в уважении, в самореализации) и утверждает, что к удовлетворению потребностей более высокого уровня человек может перейти лишь после удовлетворения потребностей всех предыдущих уровней¹⁰. Таким образом, работающий за еду и за ночлег будет вести себя иначе, нежели работающий ради признания окружающих или раскрытия своего творческого потенциала.

Ф. Герцберг разделяет факторы, которые влияют на мотивированность сотрудника, на мотиваторы и гигиенические факторы. Мотиваторы – это то, что побуждает сотрудника развиваться: возможности самореализации, карьерного роста, признания в коллективе. Гигиенические факторы – это условия, в которых протекает трудовая деятельность. К ним относятся: уровень зарплаты и справедливость ее распределения в организации, стиль управления и атмосфера в коллективе. Ф. Герцберг отмечает, что для эффективной творческой деятельности мотиваторы обязательны, и высокой зарплатой отсутствие мотиваторов компенсировать невозможно. Однако если завышение зарплаты к повышению продуктивности не приведет, то занижение однозначно будет способствовать снижению мотивации и продуктивности¹¹.

Д. Мак-Грегор разделяет работников на типы X и Y. В первом случае базовая мотивация работника – избегание трудностей, стремление минимизировать усилия и нежелание нести ответственность за результат труда. Таких работников необходимо принуждать и контролировать, угроза лишить заработка за брак в таком случае – действенный инструмент. Работники типа Y требуют совершенно иного подхода. Для них работа – это способ самореализации, а интерес – главный источник активности. Для таких сотрудников характерно стремление к свободе в принятии решений, к ответственности, к креативности, а также развитый самоконтроль. Ограничение же свободы и избыточный контроль снижают эффективность Y-работника и настраивают его против организации¹².

Схожие идеи высказал М.Е. Литвак, который разделил работников на три группы:

• «карьеристы» (цель – самореализация через профессиональную деятельность);
• «культурники» (цель – получение через работу жизненных благ);
• «разгильдяи» (цель – алкогольное или наркотическое опьянение).

М.Е. Литвак также различает «администрирование», когда начальник дает приказания и грозит санкциями за их неисполнение, и «управление», когда подчиненный следует  своим целям, но при этом делает именно то, что нужно начальнику¹³.

В.И. Герчиков выделил пять типов мотивации:

• инструментальная (у работника на первом месте стоят блага, получаемые в качестве вознаграждения за труд);
• профессиональная (доминирует интерес к работе и возможность проявить себя, зарплата является не более чем индикатором уровня профессионализма);
• патриотическая (участие в реализации важного для организации дела, готовность взвалить на себя дополнительную работу);
• хозяйская (полная ответственность за выполняемую работу и неприязнь к контролю);
• люмпенизированная (избегание нагрузки, минимизации трудовых усилий)¹⁴.

Согласно подходу Л. Потрера и Э. Лоулера, мотивацию определяет субъективное восприятие работником затраченных усилий, результата и вознаграждения. Отсюда следует, что чем менее вероятен результат (например, получение премии), тем меньше усилий прилагается для его достижения. Кроме того, крайне важно, чтобы вознаграждение воспринималось работником как справедливое и соответствующее затраченным усилиям и достигнутому результату. Если же работник сочтет, что его обделили, мотивация снизится¹⁵.

О.П. Чекмареви, А.И. Астахов отмечают влияние на мотивацию личных издержек, которые каждым работником воспринимаются по-своему в различные периоды жизни и на различных этапах карьеры. К наиболее значимым личным издержкам относят возможность или невозможность распоряжаться своим временем и вести здоровый образ жизни, а также влияние работы на самооценку человека¹⁶.

В работах по медиаменеджменту представлены разные подходы к мотивированию журналистов, соотносящиеся с обеими группами теорий. По мнению американского исследователя К. Финка, ключевое внимание нужно уделять содержанию работы, а высокая зарплата не станет гарантией того, что журналист будет работать эффективно и с удовольствием: «Чувство заслуженного признания в редакции может иметь большее значение, чем уровень зарплаты или условия труда», и «руководители должны заботиться о том, чтобы выполняемая работа была значима и давала возможность для соперничества»¹⁷.

М. Мекель различает внешнюю и внутреннюю мотивацию. Внешняя выражается через распространенную в журналистике концепцию PFP (Pay for performance – оплата за результат), а также через делегирование полномочий (обогащение работы), вовлечение сотрудника в новые проекты (расширение работы) и смену видов деятельности в рамках редакции (ротация работы). Внутренняя мотивация – это возможность для журналиста через работу над своим произведением расширить контакты, приобрести новый опыт, продемонстрировать свои способности и проявить творчество. М. Мекель подчеркивает, что современные концепции медиаменеджмента делают упор в большей мере на внутреннюю мотивацию, нежели на внешнюю, и вовлечение сотрудников считается более эффективным, чем контроль за их работой¹⁸.

Российский исследователь С.М. Гуревич считает необходимым поиск оптимальной для каждой редакции системы мотивации, представляющей собой сочетание материальных и моральных стимулов. При этом С.М. Гуревич указывает на приоритет именно материальных стимулов: «Наибольшее значение сейчас имеют формы материального поощрения, но это не должно умалять роли и моральных стимулов»¹⁹. Пример системы материального стимулирования – оценка каждого материала в баллах в зависимости от его объема и сложности с последующим разделением фонда оплаты труда между сотрудниками с учетом  количества набранных баллов. К моральным стимулам относятся как устные благодарности и вывешивание работ сотрудника на доске почета, так и возможность выбирать темы и вести персональные рубрики.

Эффективное мотивирование корреспондентов невозможно без развитой системы оценки их работы, причем эта система должна учитывать всю многоаспектность журналистского труда. Интерес здесь представляет отчет об исследовании Всемирной газетной ассоциации «Как измерить работу редакции»²⁰.

Примечательно, что отчет начинается с оговорок, указывающих на сложность задачи: «Журналистика – это творческая и интеллектуальная деятельность, не имеющая ничего общего с другими видами производства. На подготовку гениальной заметки из 100 слов может уйти много дней работы, в то время как интервью на несколько страниц можно написать и за полдня. Один журналист пишет быстрее, другой медленнее. Но часто тот, кто пишет медленнее, пишет лучше и интереснее».

Однако затем предлагается целый ряд подходов к оценке журналистской работы. Первый – отслеживание активности журналиста на основе семи критериев (автор методики – профессор Р. Пикар из Школы экономики и делового администрирования г. Турку, Финляндия):

• звонки по телефону;
• встречи с источниками информации;
• посещение мероприятий;
• самообразование;
• чтение других изданий;
• время в пути при поездках по журналистским делам;
• свободное между подготовкой материалов время, которое журналист тратит на обдумывание сбора или подачи информации.

Второй подход – система редакционной оценки американского исследователя Р. Джайлса, включающая 38 показателей, объединенных в четыре группы:

• точность (достоверность фактов, правильное написание имен и адресов, отсутствие опечаток и др.);
• написание текста (наличие в материале всех необходимых составляющих, соблюдение дедлайна, соответствие стилистике издания и др.);
• репортерская работа (инициатива в поиске и подаче тем, работа с источниками, глубина исследования темы и др.);
• контактность (сотрудничество с редактором по развитию темы, сотрудничество с коллегами, участие в дискуссиях с читателями и др.).

В отчете предлагаются и другие, относительно упрощенные подходы. Например, оценка производительности корреспондента исходя из количества и объема текстов в целом, количества ведущих текстов на полосе или в отделе, количества эксклюзивных тем, числа процитированных в материалах труднодоступных ньюсмейкеров и соблюдения дедлайнов.

Однако широкого практического применения предложенные системы оценки пока что не нашли, признается в отчете. Это связано как с инертностью мышления практикующих медиаменеджеров, так и с несоответствием предлагаемых подходов поставленным задачам. Ключевая проблема состоит в том, что слишком большое количество показателей чрезмерно усложняет их регулярный учет, сокращение же их количества делает оценку менее адекватной. В результате в редакциях обычно складывается ситуация, когда «менеджеры знают, кто из журналистов лучше всех или хуже всех, а остальные находятся где-то посередине».

На основе представленных теоретических подходов можно прийти к следующим выводам. Если подходить к работе корреспондентов с позиции тэйлоризма, целью будет поиск адекватных критериев учета работы и соответствующего расчета заработка. Если же взять за основу внутреннюю мотивацию журналистов, целью редакционного менеджмента станет отбор соответствующих сотрудников (амбициозных, увлеченных, «карьеристов») и создание для них благоприятных условий труда в рамках гигиенических факторов (достойная зарплата, максимально свободный график, возможность самостоятельно выбирать темы, конкуренция в коллективе).

 

Мотивирование корреспондентов в российской прессе

В этом разделе представлены результаты исследования об используемых в российских центральных изданиях системах мотивирования корреспондентов. Объектами исследования стали 19 ведущих центральных изданий: восемь ежедневных газет: «Коммерсантъ», «Ведомости», РБК, «Известия», «Новые известия», «Комсомольская правда», «Московский комсомолец», «Российская газета»; две еженедельные газеты: «Аргументы и факты», «Новая газета»), четыре еженедельных журнала («Коммерсантъ. Власть», «Огонек», «Русский репортер», The New Times; один ежемесячный журнал − «Форбс» (Forbes) и четыре интернет-издания: «Газета.ру», «Взгляд», «Русская планета», Meduza.

Всего было опрошено 35 сотрудников этих изданий, количество респондентов составило от одного до четырех на издание. Двое респондентов недавно сменили работу и рассказали про оба издания – прошлое и нынешнее. Статус респондентов – три главных редактора, два заместителя главного редактора, пять редакторов отделов, остальные 25 респондентов – корреспонденты и обозреватели.

Респондентам были заданы следующие вопросы.

• Из чего в Вашей редакции складывается заработок корреспондентов?
• Как и за что в Вашей редакции поощряют и наказывают корреспондентов?
• В какой мере принятая в Вашей редакции система поощрений и наказаний побуждает корреспондентов выкладываться?

Так как многие собеседники согласились отвечать только на условиях анонимности, опасаясь, что разглашают служебную тайну, в дальнейшем результаты опроса будут приведены без указания издания, в котором практикуется тот или иной способ стимулирования журналистов.

В подавляющем большинстве изданий (в 15 из 19) основную часть заработка корреспондентов составляет фиксированный оклад с долей в общем заработке свыше 90%. При этом лишь в одном издании оклад состоит из двух частей – основной (70%) и бонуса (30%), который используется как резерв для штрафов на случай плохой работы корреспондента (в реальности прецедентов вычета бонуса не было). В остальных изданиях оклад неизменен вне зависимости от результатов работы. Кроме того, в четырех изданиях корреспондентам выплачивают квартальные, полугодовые или годовые премии, которые фактически являются частью оклада, так как выплачиваются всем корреспондентам, а не только отличившимся. В трех изданиях корреспондентам помимо оклада выплачивают гонорары за публикации в других изданиях или проектах издательского дома, однако доля этих выплат в общем заработке невелика – в пределах нескольких процентов.

Только четыре издания практикуют сдельную систему оплаты труда с фиксированной частью − 30−50% от общего заработка и гонораром, размер которого сопоставим с окладом либо его превосходит. Системы начисления гонораров везде разные. В одном издании гонорар рассчитывается в зависимости от объема текста с поправкой на сложность, во втором платят за объем и количество просмотров на сайте, в третьем – за объем в печатной версии и за количество просмотров, если текст вышел только на сайте, в четвертом − за объем с двойными коэффициентами за материалы для определенных полос и разделов.

Премии корреспондентам выплачивают в 18 изданиях и только в одном премии отсутствуют. Наиболее распространены три вида премий – за лучший материал номера (в восьми изданиях), ежемесячные премии (в девяти изданиях) и годовые (в девяти изданиях).

Премии за лучший материал номера составляют от 500−1000 руб. до 8−10 тыс. руб., причем в еженедельниках премии в несколько раз больше, чем в ежедневных изданиях. Обычно лучший материал определяет руководство издания, реже отбор происходит при обсуждении и открытом либо тайном голосовании на редколлегии. В одном издании премируют два лучших материала номера – самый качественный текст и самый резонансный и цитируемый эксклюзив. Еще в одном издании премию в 1 тыс. руб. дают за лучший заголовок в номере.

Основания для начисления ежемесячных премий различны. В одном издании читаемость и цитируемость материалов оценивают в баллах и по итогам месяца пяти лидерам рейтинга выплачивают от 5 до 20 тыс. руб. В другом издании ежемесячную премию дают авторам нескольких наиболее популярных и обсуждаемых материалов, причем число этих корреспондентов может каждый месяц различаться, а размер премии варьируется от бутылки вина до четверти оклада. В третьем издании премируют трех сотрудников за активную работу на сайте на 5−10% оклада, в четвертом − за превышение нормы выработки (рассчитывается по формуле «количество рабочих дней в месяце умножить на 3 тыс. знаков с пробелами») платят из расчета 1 тыс. руб. за каждые 10 тыс. знаков с пробелами сверх нормы. Еще в пяти изданиях премии платят за особенно яркие материалы, «за подвиг» или «за дополнительную работу без понуканий, например, когда журналист поехал за репортажем и привез еще пару отличных интервью». При этом количество таких премий, их размер, а также решение о том, кто из корреспондентов достоин премии, находится полностью на усмотрении руководства. Никаких утвержденных правил премирования в этих редакциях нет.

Годовая премия выплачивается лучшим сотрудникам издания – одному или нескольким. В одном издании один лучший журналист получает 50 тыс. руб., в другом – пять лучших журналистов от 20 до 100 тыс. руб., в третьем – три лучших журналиста по 250 тыс. руб. и еще один – квартиру в Москве. Еще в шести изданиях годовые премии составляют от 10 тыс. руб. до половины оклада журналиста. Почти во всех случаях премируемых определяет руководство издания по своему усмотрению. Лишь в одном издании этому предшествует голосование в редакционном коллективе, который выдвигает кандидатуры на премирование. Однако и там последнее слово остается за руководством. При этом четких критериев по поводу того, кого считать лучшим журналистом издания, ни в одной редакции нет.

Встречаются и другие виды премий. Так, в одной из ежедневных газет премируются три лучших материала недели (лучшее открытие номера, лучшее интервью, лучший материал недели), размер премий составляет 1,5−3 тыс. руб. В одном из еженедельников читательским голосованием на сайте определяют 20 лучших материалов номера, а затем по итогам полугодия награждают трех корреспондентов за наибольшее количество материалов в двадцатке лучших. Размер премий составляет от 30 до 50 тыс. руб. Еще в одном издании периодически премируют корреспондентов за качество отдельных текстов. Обычно премия выплачивается раз в квартал, ее размер составляет от трети оклада до двух окладов и зависит от воли начальства.

Что же касается наказаний за плохую работу, то на практике штрафы используются в четырех изданиях. Размер штрафов – от 250 руб. до 3 тыс. руб., наказывают в двух изданиях за ошибки в материалах и за срыв дедлайна, в третьем – за «позорный просос», когда корреспондент упустил важную тему в своей сфере ответственности и публикации на эту тему вышли у нескольких конкурентов. В четвертом издании штрафуют как за ошибки, так и за нарушение трудовой дисциплины, например за опоздания, однако штрафы назначаются без четких правил, по усмотрению главного редактора.

Еще в четырех изданиях теоретически предусмотрены штрафы за сдачу некондиционного текста и срыв дедлайна, но на практике эти штрафы не применяются. В одном издании могут оштрафовать за невыполнение плана по сдаче семи больших тем на полугодие, однако на практике никого не штрафуют. В остальных изданиях штрафы отсутствуют даже теоретически. Корреспондентам грозят только выговоры, которые обычно происходят келейно, на уровне отдела или в личной беседе с кем-то из руководства издания.

Среди нематериальных форм поощрения корреспондентов, помимо похвалы на планерке (хвалят лучших во всех изданиях), популярна «виртуальная доска почета» (в четырех изданиях), когда имена лучших журналистов публикуют на внутреннем сайте издания или в корпоративной рассылке. В одном издании ежедневно подводят статистику читаемости и цитируемости материалов, в другом то же самое делают еженедельно, еще в двух эта статистика ведется в режиме онлайн и всегда доступна для просмотра. Обычную доску почета с публикацией лучших материалов практикуют в четырех редакциях.

О наличии внутренней мотивации к повышению качества работы сообщили респонденты из 12 изданий. Примечательно, что среди этих изданий в 11 основную часть заработка составляет оклад и лишь в одном применяется сдельная оплата труда. Таким образом, можно предположить, что в большинстве изданий, где оклад фиксирован (в 11 из 15), внутренняя мотивация играет существенную роль. В большинстве же изданий, где используется сдельная оплата труда (в трех из четырех), внутренняя мотивация большой роли не играет.

Среди факторов внутренней мотивации чаще всего были названы признание коллег (респонденты из семи изданий) и престиж работы в лучшем редакционном коллективе страны (респонденты из пяти изданий). Упоминались и такие факторы, как творческая самореализация, «осознание глобальной важности своей работы», личные амбиции, драйв от нахождения эксклюзивных тем и опережения конкурентов, а также отсутствие цензуры, когда «твое самовыражение ограничивается только возможностью подтвердить факты». Еще в одном издании, по словам респондента, «постоянно делался упор на то, что мы − настоящие журналисты, в отличие от всех остальных, борцы за свободу гражданского общества, все вокруг сошли с ума, и только мы можем спасти эту страну».

Среди нематериальных факторов следует упомянуть давление начальства (называли респонденты из трех изданий), когда качество работы напрямую зависит от требовательности редактора отдела или главного редактора. Вот как описывал требовательность руководства один из респондентов: «Крики, оскорбления, мат, швыряние вещей, выговоры по любому поводу, иногда даже по абсурдному».

При этом оптимальной ни одну из существующих систем мотивирования корреспондентов назвать нельзя. Респонденты из семи изданий, где основную часть заработка составляет оклад, признавали, что стимулов выкладываться у корреспондентов в этих изданиях нет. По мнению респондентов, положение могло бы исправить введение элементов сдельной оплаты труда, например премий за эксклюзивность и за соблюдение дедлайна. Можно сделать вывод, что нежелание напрягаться для поиска эксклюзива и регулярные срывы графика сдачи материалов – закономерные следствия системы фиксированной оплаты труда.

Однако есть и другое следствие: именно фиксированная оплата труда побуждает увлеченных своим делом журналистов стремиться создавать шедевры. Предыдущее исследование автора данной работы было посвящено лонгридам в российской прессе (под лонгридами имелись в виду большие тексты с погружением в тему и полифоничной подачей материала). Тогда по результатам мониторинга было отобрано десять лонгридов, опубликованных в десяти печатных и онлайновых изданиях. Шесть из этих изданий вошли в нынешнюю выборку. И во всех этих шести изданиях основную часть заработка корреспондентов составляет именно фиксированный оклад. Таким образом, гонорарная система в том виде, в каком она используется, готовить выдающиеся материалы не побуждает.

Респонденты из изданий с гонорарной системой оплаты труда подтвердили, что в их редакциях имеет смысл писать много и писать то, что наиболее оплачиваемо. Например, если гонорар зависит от объема, то меньшее внимание уделяется качеству материалов. Если же размер гонорара привязывается к количеству просмотров материала на сайте, то корреспонденты стремятся брать только те темы, которые «будут смотреться», например: «Путин назаявлял, санкции, цены растут» и «лучше сделать за два часа крепкий текст с элементом эксклюзива и собрать полста тысяч заходов, чем париться неделю над чем-то невероятным».

Система, когда оцениваются и премируются отдельные виды достижений, также побуждает журналистов подстраиваться под эти критерии. Например, если для издания значимо цитирование материалов в других СМИ, корреспонденты целенаправленно ищут именно такие темы, которые будут «хорошо цитироваться»: например, провоцируют чиновников и депутатов на заявления о намерениях. Если распределение премий увязывают с баллами, а баллы в случае соавторства делят пополам, журналисты стремятся избегать соавторства, даже если от этого страдает качество материала, так как соавтор мог бы лучше раскрыть те аспекты темы, на которых он специализируется. Если же премии даются исключительно за большие, сложные материалы, корреспонденты будут стремиться уделять максимум внимания подготовке таких текстов в ущерб работе над «проходными» заметками.

Итак, подтверждается гипотеза, что профессиональное развитие и творческая самореализация журналиста являются в большей мере делом самого журналиста, а не результатом принятых в изданиях систем мотивации. Разумеется, корреспондент, регулярно добывающий эксклюзивы или раз за разом пишущий материалы, которыми зачитываются, имеет больше шансов и на рост зарплаты, и на повышение в должности. Однако достижения, ставшие результатом разовой активности журналиста, скорее всего, оценены и поддержаны не будут, так как механизмов для такой оценки и поддержки в редакциях нет. Нематериальные же стимулы действуют лишь на тех корреспондентов, для которых они значимы, и народная мудрость не зря гласит, что «спасибо в карман не положишь и на хлеб не намажешь».

 

Рейтингование корреспондентов: опыт «Новых известий»

В этом разделе приведены результаты эксперимента, проведенного автором данной работы в бытность его редактором отдела «Общество» газеты «Новые известия». Эксперимент проводился с декабря 2013 г. по февраль 2014 г. Целью эксперимента было выявить, как повлияет на продуктивность корреспондентов установление зависимости между результатами их работы и распределением премиальной части фонда оплаты труда.

Результаты работы было решено оценивать по пяти критериям: тема, информативность, качество текста, скорость, дополнительная работа. За достижения по каждому направлению корреспондентам начислялись баллы. Например, если заявлена одна тема в номер – один балл, если две темы – два балла, если заявлена эксклюзивная первополосная тема – тоже два балла. Под информативностью имелась в виду глубина погружения в тему и наличие в тексте большого количества источников. Балл за качество текста давался в случае, если материал нуждался лишь в минимальной редакторской правке. По критерию «скорость» баллы давались за быстроту подготовки текста и за раннюю сдачу материала (до 16 ч.). Дополнительная работа – это написание второго текста в номер, редактирование стажерского текста или подготовка колонки новостей.

Кроме того баллы могли вычитаться – за срыв дедлайна и за сдачу некондиционного текста. Статистика по количеству набранных баллов за день и в сумме с начала месяца рассылалась всем сотрудникам отдела каждый вечер после подписания номера.

Эксперимент показал следующее. Во-первых, даже незначительное материальное стимулирование (речь шла о прибавке к зарплате в 1,5−2,5 тыс. руб., что составляет менее 10% заработка самого низкооплачиваемого корреспондента отдела) приводит к существенному росту производительности труда и трудовой дисциплины. Так, количество заявленных тем выросло в четыре раза, доля кондиционных текстов – в полтора раза, и тексты стали сдаваться в среднем на час раньше. Кроме того если раньше корреспонденты дополнительной работы избегали, то теперь они стали браться за нее если неохотно, то без возмущения.

Второй вывод еще более интересен. Если в целом профессиональный уровень всех пяти корреспондентов отдела оказался примерно равным (за время эксперимента самый лучший набрал лишь примерно на треть больше баллов, чем самый худший – 62 против 45), то по отдельным критериям результаты различались многократно, и лидеры в одних критериях оказывались аутсайдерами в других. Например, выяснилось, что корреспондентка, которая лучше всех находит темы (первое место по критерию «Тема»), хуже всех пишет (последнее место по критерию «Качество текста»). Напротив, журналистка, которая лучше всех пишет (первое место по «Качеству текста»), оказалась на последнем месте по поиску тем. Самая быстрая журналистка (первое место по критерию «Скорость») оказалась на последнем месте по критерию «Информативность», а занявшая первое место по критерию «Информативность» − на последнем месте по критерию «Скорость». Результаты корреспондентов (обозначены от 1 до 5) с количеством баллов в целом и по каждому из критериев приведены в таблице №1.

 

Таблица 1. Показатели работы корреспондентов отдела «Общество» газеты «Новые известия»

Условный номер сотрудника	Баллов в целом	Темы		Качество		Скорость		Информативность		Производительность
1	62	4	26	2	27	1	13	3	5	1	14
2	53	1	23	3	15	3	11	4	4	2	10
3	51	5	19	1	12	5	11	5	2	4	10
4	49	3	15	5	4	4	8	2	1	5	9
5	45	2	8	4	1	2	7	1	0	3	5

 

Отсюда следует, что изменение критериев оценки может привести к тому, что при примерно равном профессиональном уровне корреспондентов самые лучшие могут превратиться в самых худших и наоборот. Поэтому для эффективной системы оценки сотрудников необходимо учитывать разнообразные качества  корреспондентов, чтобы сильная сторона каждого из них не осталась без внимания. Возможен и другой подход – один ключевой критерий оценки и подбор сотрудников, максимально соответствующих именно этому критерию, например тех, кто хорошо ищет темы, хотя при этом пусть и не очень хорошо пишет.

 

Регулярный менеджмент в журналистике: задачи дальнейших исследований

Гипотезу исследования можно считать полностью подтвердившейся: при всем многообразии и теоретических моделей, и используемых на практике систем оплаты труда корреспондентов все они далеки от идеала. По сути, корреспонденты находятся перед выбором: либо проявлять энтузиазм и работать с предельным напряжением сил по собственной инициативе при неопределенных перспективах получения премий и повышений, либо подстраиваться под показатели учета для максимального гонорарного заработка, либо просто работать на каком-то приемлемом уровне для сохранения рабочего места.

Оптимальная система мотивирования в журналистике должна, с одной стороны, побуждать корреспондента отшлифовывать каждый элемент своего материала, когда оценивается и хороший заголовок, и четкий лид, и то, что корреспондент позвонил, допустим, не одному эксперту, а трем и затем выбрал одного лучшего. С другой стороны, система должна быть простой, чтобы издержки на оценивание и учет работы были минимальными, и при этом система не должна стеснять творчество и ограничивать журналиста в экспериментировании, потому что потенциал раскрывается именно через это, а не через выполнение типовых заданий, пусть даже качественное. Лучшие тексты пишутся тогда, когда журналист живет темой, думает о ней, и система мотивирования должна отличать материал, подготовленный с погружением в тему и «пропущенный через себя», от пусть даже качественной «отписки».

Необходимо исследовать также действенность различных стимулов в редакционных коллективах и типологию журналистов в зависимости от личностных особенностей, влияющих на характер труда и мотивацию. Это позволило бы   использовать потенциал каждого из сотрудников максимально, а также оптимизировать подбор корреспондентов в зависимости от задач отдела и редакции в целом.

Данная задача особенно актуальна в связи с кризисным состоянием медиаотрасли, когда во многих редакциях перестает работать «рынок» материалов и типичной становится ситуация не конкуренции за место на полосе, а дефицита текстов для заполнения номера. Тогда эффективная система мотивирования убережет журналистику от падения качества  либо это падение существенно смягчит.

 

---

 

1. Свитич Л.Г. Профессия: журналист. М., 2003. С. 24. (Svitich L.G. Professiya: zhurnalist. Moskva, 2003. S. 24.)
2. Фихтелиус Э. Новости. Сложное искусство работы с информацией. М., 2008. С. 190.
   (Fikhtelius E. Novosti. Slozhnoe iskusstvo raboty s informatsiey. Moskva, 2008. S. 190.)
3. БершидскийЛ.Д. Ремесло. − URL: http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=5978171
   (BershidskiyL.D. Remeslo. − URL: http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=5978171)
4. Кузьминский О.В. Дедлайны и абзацы. 2008. Февр., 18. – URL: http://samlib.ru/k/kuzxminskij_o_w/kommersrom.shtml (Kuz'minskiy O.V. Dedlayny i abzatsy. 2008. Fevr., 18. – URL: http://samlib.ru/k/kuzxminskij_o_w/kommersrom.shtml)
5. Соколов-Митрич Д. Мастер-класс: соображение шестнадцатое. 2008. Ноябрь, 10. − URL: http://smitrich.livejournal.com/699891.html (Sokolov-Mitrich D. Master-klass: soobrazhenie shestnadtsatoe. 2008. Noyabr', 10. − URL: http://smitrich.livejournal.com/699891.html)
6. Планерка у Арама Габрелянова («Ньюс Медиа»). 2012. Янв., 25. − URL: http://www.yaplakal.com/forum3/topic396954.html (Planerka u Arama Gabrelyanova («N'yus Media»). 2012. Yanv., 25. − URL: http://www.yaplakal.com/forum3/topic396954.html)
7. Meckel М. Redaktions management. Opladen; Wiesbaden, 1999. S. 29−37.
8. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. М., 1991. (Teylor F. Printsipy nauchnogo menedzhmenta. Moskva, 1991.)
9. Тарасов В.К. Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах. М., 2004. С. 84−85. (Tarasov V.K. Vnutrifirmennye otnosheniya v voprosakh i otvetakh. M., 2004. S. 84−85.)
10. Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. ТатлыбаевойА.М. СПб, 1999. (Maslou A. Motivatsiya i lichnost' / Per. s angl. Tatlybaevoy A.M. Sankt-Peterburg, 1999.)
11. Цит. по: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2007. С. 46. (Meskon M.Kh., Al'bert M., Khedouri F. Osnovy menedzhmenta. Moskva, 2007. S. 46.)
12. Цит. по: Там же. С. 47−48. (Tam zhe. S. 47−48.)
13. Литвак М.Е. Командовать или подчиняться? Ростов-на-Дону., 2001. С. 19−20. (Litvak M.E. Komandovat' ili podchinyat'sya? Rostov n/D., 2001. S. 19−20.)
14. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник − самый эффективный ресурс компании. Учеб. пособие. М., 2007. С. 46−62. (Gerchikov V.I. Upravlenie personalom: rabotnik − samyy effektivnyy resurs kompanii. Ucheb. posobie. Moskva, 2007. S. 46−62.)
15. Цит. по: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. С. 253−254. (Meskon M.Kh., Al'bert M., Khedouri F. Ukaz. soch. S. 253−254.)
16. Чекмарев О.П., Астахов А.И. Экономические институты России: влияние фактора мотивации. СПб, 2003. C. 45. (Chekmarev O.P., Astakhov A.I. Ekonomicheskie instituty Rossii: vliyanie faktora motivatsii. Sankt-Peterburg, 2003. C. 45.)
17. Финк К. Стратегический газетный менеджмент. Самара, 2004. С. 187. (Fink K. Strategicheskiy gazetnyy menedzhment. Samara, 2004. S. 187.)
18. Meckel M. Op. cit. S. 111−113.
19. Гуревич С.М. Газета: вчера, сегодня, завтра. М., 2004. С. 138. (Gurevich S.M. Gazeta: vchera, segodnya, zavtra. Moskva, 2004. S. 138.)
20. Как измерить работу редакции. Отчет о стратегии. Всемирная газетная ассоциация WAN. 2002. Май. № 5. Т. 1. (Kak izmerit' rabotu redaktsii. Otchet o strategii. Vsemirnaya gazetnaya assotsiatsiya WAN. 2002. May. № 5. T. 1.)